26 mai 2021
Muriel B.

SOFRILOG OUEST : Transformation culturelle & Performance par le Lean Durable®

Témoignage Sabrina RULLEAU, responsable QHSE & Chef de projet Lean au sein de SOFRILOG OUEST, filiale du Groupe SOFRILOG. Spécialiste en logistique et transport grand froid, SOFRILOG compte 1 100 employés, 40 entrepôts et rayonne au niveau national et international. Sabrina RULLEAU pilote la démarche Lean Durable® sur l’ensemble des sites de SOFRILOG OUEST : Management des projets, formations et coaching auprès des équipes encadrantes et opérationnelles.

Elle nous explique la démarche mise en place avec l’accompagnement de Robin Chauveau (Consultant POP), les difficultés rencontrées, les réussites & performances sociétales & économiques, :


  • Quels étaient les enjeux de départ nécessitant l’impulsion du Lean Durable®?

Nous avons lancé la démarche en 2017 avec l’objectif de mettre en place le Management Visuel de la Performance sur les 16 sites de l’entité SOFRILOG OUEST et de son siège. Notre principal enjeu ? Une transformation culturelle, c’est-à-dire abandonner la culture « Pompier », des prises de décisions hâtives contribuant à résoudre des problèmes à un instant T avec certaines problématiques qui reviennent… Pour une culture LEAN : Une prise de recul par les équipes opérationnelles, davantage de temps passé sur l’analyse des points bloquants et des problèmes afin d’identifier et mettre en place des actions efficaces et pérennes.  


  • Quels objectifs vous êtes-vous fixés ?

La démarche Lean Durable®, décrite par le C.H.A.T est en adéquation avec les 4 valeurs historiques du Groupe SOFRILOG :

Les objectifs étaient donc de répondre à ces valeurs grâce aux méthodes et outils du Lean Durable® :

  • PROFESSIONALISME => LE CLIENT : Être à leur écoute, maintenir leur satisfaction en répondant à leurs attentes, en innovant…
  • PROXIMITE => LE TERRAIN : Impliquer les équipes, les opérateurs dans la prise de décisions et valoriser leur expertise de terrain
  • CONFIANCE => LES HOMMES : Améliorer leur activité & Apporter plus de sérénité au quotidien en réduisant le nombre d’accidents, en facilitant les échanges inter-services, inter-sites et avec la hiérarchie, en développant les compétences. Faire gagner en autonomie les collaborateurs.
  • ESPRIT D’ENTREPRISE  =>L’AMELIORATION CONTINUE : Standardiser, mutualiser, capitaliser les bonnes pratiques et générer de la performance


  • En termes de performances, quels gains constatez-vous suite à la mise en place du Lean Durable® ?
  • Des performance économiques, organisationnelles et des gains de temps : en identifiant des « gaspillages » dans nos activités au quotidien et en mettant en place des actions de progrès :
    • Sur l’ensemble des sites : Gain de temps dans la résolution des problèmes : des problèmes qui existaient depuis des dizaines d’années ont été résolus en l’espace de quelques mois en identifiant, formalisant le problème, mettant en place une action corrective et mesurant l’efficacité de l’action.
    • Sur l’ensemble des sites : Un gain de temps dans le suivi des actions Qualité grâce à la mise en place du Management Visuel de la Performance et des rituels associés (de 288h/an de pilotage nous sommes passés à 80h/an)
    • Sur un site : Une économie de 420h/an en supprimant une action de saisie manuelle sur des commandes clients,
    • Sur un site : Le coût d’un prestataire (chargé de l’enlèvement de la benne déchets) réduit de moitié grâce à une action de progrès,
    • Sur un site : Un gain de 4% d’espace de stockage & une réorganisation de l’espace permettant de gagner 380h/an en supprimant des déplacements de palettes
    • Sur un site : Une meilleure gestion des EPI permettant de diviser par 3 la consommation annuelle
  • Une meilleure qualité de vie au travail :
    • Une simplification des flux et du partage d’informations grâce aux rituels mis en place : Excellent retour des équipes sur cette nouvelle organisation. On observe une meilleure cohésion des services et entre les équipes.
    • Une meilleure intégration des nouveaux arrivants (dont intérimaires) qui sont présentés lors du rituel d’équipe et y participent.
    • Une évolution des mentalités : Quand un problème survient, l’état d’esprit n’est plus dans l’accusation mais dans la proposition de solutions, ensemble.
    • Une meilleure organisation pour les managers de proximité : Le système précédent s’essoufflait, les réunions mensuelles n’avaient pas toujours lieu, étaient perçues comme contraignantes… Le MVP terrain et le rituel quotidien ont permis de redynamiser la communication
    • L’amélioration de la sécurité du personnel avec une diminution des accidents et presque-accidents de travail. Ne plus subir mais agir en instaurant une démarche d’anticipation. Grâce à l’analyse des situations à risque, la mise en place immédiate d’actions de prévention et le pilotage des actions par le Management Visuel. Une vraie culture de la sécurité s’est désormais installée.

A noter qu’avant de démarrer un chantier de progrès, il est nécessaire de prendre le temps de bien mesurer l’existant (exemple : nombre d’heures passées par an à réaliser telle ou telle opération inutile ou avec peu de valeur ajoutée) pour analyser de façon plus pertinente nos améliorations par des données chiffrées (exemple : nombre d’heures gagnées par an qui peuvent être traduites en €).


  • Quelles difficultés avez-vous rencontré ?

La mise en place du changement organisationnel par le MVP est plus complexe au niveau de la direction, il est plus difficile de faire évoluer les pratiques déjà existantes notamment au sein des réunions CODIR où des habitudes en termes de présentation et d’animation sont déjà bien ancrées.

J’ai également appris qu’à l’échelle d’un groupe multisites, il ne faut pas aller trop vite, en voulant déployer la démarche sur tous les sites en même temps. Il ne s’agit pas d’un copier-coller d’un site à un autre : les hommes sont différents, les infrastructures et les activités aussi. C’est avant tout une démarche culturelle où il faut prendre le temps de bien communiquer aux équipes le sens, les objectifs, et les résultats à court, moyen et long terme à la fois AVANT, PENDANT et APRES le déploiement.

Il faut accepter que la démarche de changement puisse prendre du temps, si certains résultats sont immédiats, d’autres le sont sur le long terme.

Quoi qu’il en soit, Il ne faut pas craindre les échecs, oser tester, évaluer puis améliorer.


  • Comment les équipes ont perçu le changement ?

Grâce notamment aux formations POP, couplées à celles réalisées en interne, très concrètes avec des jeux pédagogiques (le jeu des avions), les équipes ont bien assimilé la démarche. Le retour sur les formations est très positif.

Dès le départ, l’état d’esprit a changé.  Les équipes opérationnelles qui comptaient sur leur hiérarchie pour améliorer des situations ou des problèmes, ont pris conscience qu’elles étaient en capacité de proposer des idées ou des pistes d’amélioration tout aussi efficaces voire plus ! Le personnel est ainsi devenu acteur dans l’amélioration continue.

D’autre part, comme l’ont constaté des directeurs régionaux et des responsables de site, les chefs d’équipes ont gagné en confiance et en leadership.  Ils ont pris de l’assurance et se sentent plus à l’aise pour animer leurs équipes et piloter les actions.


  • Aujourd’hui quelles sont les prochaines étapes de votre démarche Lean Durable® ?

Notre objectif initial était de mettre en place le Management Visuel (Office comme Manufacturing) sur les 16 sites de SOFRILOG OUEST. A ce jour 8 sites sont déployés et 3 sont en cours.

Nous avons également étendu la démarche en déployant d’autres outils du Lean Durable® : le travail standard, l’Obeya pour piloter des projets, le MVP digital…

Nos prochaines étapes :

  • Finaliser la démarche MVP au siège SOFRILOG OUEST,
  • Digitaliser le MVP au niveau du CODIR (via iObeya) comme cela a été fait au sein du service QHSE. En effet, nous avons débuté nos rituels par le papier puis le besoin de passer à la version digitale s’est rapidement fait sentir dans la mesure où l’équipe QHSE est multisites, A ce jour, nos rituels sont réguliers, les échanges sont riches et constructifs et on avance ! L’idée est donc de poursuivre la digitalisation du MVP auprès de la Direction.
  • Mettre en place la démarche Lean auprès des équipes techniques : afin de diminuer le correctif au profit du préventif.

Nous avons débuté par les bases du Lean avec la mise en place du Management Visuel de la Performance. Maintenant que la démarche est bien consolidée, que l’état d’esprit de l’Amélioration Continue est bien présent, nous pouvons commencer à intégrer d’autres outils comme la démarche 5S.


  • Quelques mots sur ta formation certifiante POP BLACK BELT – Expert du Lean Durable® ?

Quand nous avons commencé le déploiement du MVP avec Robin Chauveau, j’ai rapidement pris conscience qu’une formation m’était nécessaire pour développer mes compétences en matière de le Lean Durable®. Il me manquait la méthodologie, une bonne compréhension du sens de chaque outil pour l’adapter à l’entreprise.

La formation étant très concrète avec des mises en pratique, l’assimilation des méthodes et outils est rapide.

J’ai beaucoup apprécié le format inter-entreprises : cela permet de beaux échanges d’expériences puisque nous venons d’univers différents, nous sommes confrontés à des problématiques, des organisations, fonctionnements diversifiés. C’est une vraie richesse.

Nous avons d’ailleurs gardé contact après la formation en créant un fil WhatsApp, cela permet de continuer à échanger sur nos pratiques, nos questions, nos avancées de chantiers…


  • Ce que tu as le plus apprécié avec la mise en place de la démarche Lean Durable® au sein de SOFRILOG OUEST ?

Adopter la SOF’Attitude : c’est à dire être POSITIF, COLLECTIF & CONSTRUCTIF !

  • Travailler avec les équipes et être un véritable support dans leur quotidien !
  • Entendre les équipes dire « On ne souhaite surtout pas revenir en arrière ! »
  • Et constater que les progrès sont collectifs.