Lexique

Dispositif annonçant en temps réel l’état de fonctionnement d’une machine, d’un poste de travail, d’une opération, d’un flux…

Méthodologie visant à progresser pas à pas vers un but déterminé en allant visualiser les problèmes réels sur le terrain et en traitant les solutions avec les acteurs concernés.

Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et Criticités : Outil permettant d’étudier, de hiérarchiser et de maîtriser des risques liés à une innovation produit, au calage d’un process, au lancement d’un moyen de production… Il permet également de comparer de façon objective plusieurs solutions à un problème.

Méthode de suivi de projet se résumant sur un format A3 : sert à formaliser, planifier, synthétiser, piloter et communiquer autour du projet et de ses résultats.

Analyse des Processus en Profondeur : méthode collaborative permettant d’analyser dans le détail un processus ou une partie de ce dernier afin d’en identifier les gaspillages. Une APP cible est ensuite construite pour fixer les objectifs d’amélioration continue.

Schéma de flux, illustrant le chemin que prend une personne pour accomplir une tâche durant un temps donné. On peut également suivre avec cet outil le chemin d’un produit au sein d’atelier.

Outil nécessaire à la mise en flux d’un processus. Il permet de distribuer le travail entre différents opérateurs tout en respectant le takt time.

Méthode de gestion de flux qui consiste à produire à partir de la demande du client. C’est l’aval d’un processus qui dicte la demande à l’amont. Ce système permet de réduire la surproduction. L’aboutissement de cette méthode est le flux « pièce-à-pièce ».

Méthode de gestion de flux qui consiste à produire ce qu’on pense que le client va vouloir sur la base de prévisions. La production se fait dans ce cas le plus souvent par lot et est génératrice de stock et de surproduction.

Trendre des flux de manière maîtrisée (notamment par l’élimination des gaspillages), est une façon de déceler et résoudre les problèmes pour améliorer la performance d’un processus.

Méthode de pilotage de flux qui consiste à coordonner l’approvisionnement des différents composants selon leur ordre d’utilisation afin qu’ils se retrouvent à une étape d’un processus. Ce système permet de réduire fortement les stocks d’encours.

Opération qui n’apporte pas de valeur pour le client, elle alourdit l’organisation et est source de non performance. On dénombre 8 types de gaspillages dans le Lean durable (surproduction, attentes, transports, stocks, opérations inutiles, déplacements, corrections et non utilisation des talents de l’entreprise).

Audit en marchant sur le terrain : lieu où tout se passe et tout se résoud.

Chantiers d’amélioration donnant lieu à des changements de flux menés rapidement sur le terrain.

Outil de mesure qui permet de connaître le niveau de performance d’un poste, d’une activité, d’un processus dans le but de le faire progresser. Il doit être visuel, lié à un objectif et si possibe manuel.

Le JAT est l’un des 2 piliers du Toyota Production System, Il a pour but de produire et livrer le bon produit, au bon moment et dans la bonne quantité.

le Jidoka est l’autre pilier du Toyota Production System, il a pour but de donner les moyens à l’opérateur ou au process lui-même de détecter au plus tôt toute défaillance.

Mot japonais : Kai = changement et Zen = pour le mieux. Un chantier kaizen permet à une équipe pluridisciplinaire de réaliser une amélioration de tout ordre dans un secteur donné. Ce travail est effectué dans un délai court (exemple, la semaine).

Kanban = « étiquette, signe ». le kanban est un outil essentiel du flux tiré. C’est un signalement visuel donnant l’information qu’un article vient d’être consommé; il faut donc le remplacer (le produire à nouveau ou le prélever dans un stock). Il existe 2 types de kanban : le kanban de production et le kanban de prélèvement.

Lean veut dire « svelte », C’est un système d’organisation permettant de développer, produire, commercialiser un produit ou un service en réduisant le maximum de gaspillages, de variabilités et d’opérations irrationnelles présents dans cette organisation. Le lean permet de consommer moins de capital, de surface, de matière, de ressources et de temps pour répondre à la demande d’un client.

Le lean devient durable lorsqu’il s’appuie sur 3 piliers (l’économique, le social et l’environnement). Il insiste sur le sens donné aux actions et s’occupe fortement des conditions de travail. Beaucoup d’entreprises ont lancé des initiatives lean locales et s’arrêtent en chemin, il leur a manqué une approche durable de la méthode Lean.

La démarche lean fonctionne parfaitement pour les activités « offices : bureaux ». Les activités tertiaires possèdent des processus de transformation d’un ou plusieurs services afin de répondre à leurs clients. Des gaspillages se cachent au sein de ces processus comme les stocks d’information, les pertes de temps, les opérations inutiles…

Répartition de la charge de travail de manière égale sur une période déterminée (mois, semaine, jour…).

Règle mémotechnique permettant de classer des causes. M1 = Matière (recherche des défauts, rebuts, ruptures), M2 = Main d’œuvre (compétences, conditions de travail), M3 = Machine (recherche de pannes, flexibilité), M4 = Méthodes (management visuel, travail standards), M5 = Milieu (environnement, température, éclairage, vibrations,…)

Information mise en évidence de façon visuelle afin qu’elle soit simplement et rapidement comprise et partagée par tous les acteurs concernés. Ces informations peuvent concerner des indicateurs de performance, l’état ou la disponibilité d’outils, la qualité des produits, le niveau d’encours…

Outil visuel permettant d’identifier l’endroit d’un process où un défaut a été constaté et où il a été généré. Il permet de visualiser le niveau d’auto-contrôle du processus pour réduire le temps entre la création et la détection d’un défaut. Il mesure également la capacité d’un processus à produire « bon du premier coup ».

Muda veut dire « inutile » = opération qui consomme des ressources de l’entreprise sans apporter de valeur pour le client (= gaspillages)

Mura veut dire « variabilité » = inégalité de temps entre différentes opérations d’un processus ou entre différents processus.

Muri veut dire « irrationnel » = opération en dehors des règles de fonctionnement (surcharge d’un équipement, opérations en dehors des règles, mauvaises conditions de travail…)

Outil visuel sous la forme d’un graphique, permettant de hiérarchiser des informations suivant leur nombre d’occurrence. Cet outil permet de mieux cerner les problèmes ou leurs causes en les quantifiant et les hiérarchisant.

Terme japonais désignant un dispositif anti-erreur, interdisant la possibilité de faire une pièce non-conforme. Appelé également détrompeur, il existe des poka-yoké produits ou process.

Cycle de l’amélioration continue en 4 étapes : Plan (planifier les objectifs et actions à mener), Do (développer : réaliser les transformations), Check (contrôler : vérifier l’atteinte des résultats en terme de réalisation et de performance), Act (assurer : standardiser et auditer la transformation pour la stabiliser). Ensuite recommencer un nouveau cycle PDCA.

Plan Directeur de Production : analyse de la charge opérationnelle référence par référence sur une période courte (quelques semaines), un PDP est généralement revu à la semaine.

Plan Industriel et Commercial : vision à long terme des ventes et de la charge de production afin d’anticiper les tendances. Cette analyse se fait par familles de produits sur un horizon glissant de plusieurs mois. Sa révision est généralement mensuelle ou trimestrielle.

Pilotage Opérationnel de la Performance

Méthode simple pour remonter à la cause racine d’un problème. Il suffit de se poser la question « pourquoi » de nombreuses fois de manière à arriver à la cause qu’il faut régler pour supprimer durablement le problème.

Système de réunions pré-définies à fréquences et durées fixes. Ces réunions permettent de diffuser l’information efficacement et de prendre les décisions de façon réactive.

Première brique de l’amélioration continue, la démarche 5S permet d’organiser un environnement propre, sécurisant, avec le juste nécessaire, faisant appel à des standards régulièrement audités et améliorés. Les 5S traduits sur Japonais sont dans l’ordre : Supprimer, Situer, Scintiller, Standardiser, Suivre.

littéralement « Single Minute Exchange of Die » ou changement d’outil en moins de 10 minutes. Méthode d’organisation permettant de diminuer les temps de changement d’outils ou de séries de production. Cet outil permet de rendre flexible un équipement en produisant un nombre accru de références différentes dans un temps donné.

Outil visuel permettant de niveler la production en mix (différents produits) et en volume sur une période fixe. Le séquenceur se présente comme une « boite à courrier » avec en abscisse le temps de production et en ordonnée le mix produit (une rangée par type de produit). Dans chaque case sont positionnés les kanban des articles à produire.

Volume de matière (processus industriel) ou d’information (processus tertiaire) situé tout au long de la chaîne de la valeur (voir VSM). Il existe différents types de stocks (matières premières, encours ou produits finis). On peut également les classer selon leur utilité (stock de sécurité ou stock tampon).

Vérification régulière de l’état d’avancement de la production au rythme du pitch (pitch = takt time * quantité de conditionnement d’un produit).

Temps nécessaire pour produire une pièce (une unité) au sein d’un procédé. On inclut les temps de transformation, le temps de préparation et les temps logistiques (chargement, déchargement).

Temps total nécessaire à un produit ou service pour qu’il traverse totalement un processus.

Rythme de consommation d’un produit par un client, c’est le temps de production disponible par jour divisé par la demande journalière du client.

Document qui décrit la meilleure manière de réaliser une tâche à un moment donné. Un standard n’est pas figé et doit pouvoir évoluer au fur et à mesure que le processus est amélioré.

Taux de rendement Synthétique : c’est la mesure d’efficacité et du niveau d’utilisation d’un équipement. Outil nécessaire à la mise en place de la TPM, le TRS intègre la notion de disponibilité (pannes, règlages, changements de série, arrêts…), de performance (vitesse de réalisation, micro arrêts…) et de qualité (rebuts, retouches…).

Total Productive Maintenance : démarche d’amélioration à part entière avec pour objectif d’améliorer la fiabilité du fonctionnement des machines. Cette méthode nécessite la participation des salariés (en production et en maintenance). Elle permet une meilleure efficacité et productivité des équipements tout en augmentant leur durée de vie.

Les opérations d’un processus pour lesquelles les clients sont prêts à payer. Par opposition les autres parties du processus sont les dépenses ajoutées ou gaspillages.

« Cartographie de la chaîne de la valeur » : un outil visuel d’analyse des flux d’informations et de matières pour transformer un produit de la commande à la livraison et de la réception de la matière première à la mise à disposition du produit fini. Cette méthodologie met en évidence les pistes de progrès permettant de transformer un processus classique en processus lean.

Management Visuel de la Performance : Information mise en évidence de façon visuelle afin qu’elle soit simplement et rapidement comprise et partagée par tous les acteurs concernés. Ces informations peuvent concerner des indicateurs de performance, l’état ou la disponibilité d’outils, la qualité des produits, le niveau d’encours…